Le service juridique d’entreprise fonctionnant comme un “artiste en résidence” n’est pas un modèle durable. L’approche n’est pas stratégique et il n’y a pas assez d’heures dans la journée. L’innovation devrait constituer un indicateur de performance indépendant pour le service juridique, car elle est davantage axée sur les initiatives stratégiques que sur le soutien opérationnel dans la prestation des services juridiques. Cela nécessite un leadership avec une allocation judicieuse des ressources.

Pour la plupart, les meilleures innovations sont axées sur l’extérieur. Les solutions commercialement astucieuses sont bien reçues. Un deuxième indicateur de performance mesurant l’impact stratégique de certaines initiatives souligne la contribution du service juridique. Cela nécessite de l’innovation et une réflexion originale de la part du chef du service juridique.

Vous obtenez ce que vous mesurez. Un indicateur de performance clé pour «I’impact stratégique» incite le service juridique à choisir ses priorités, à faire preuve de plus de leadership, à offrir davantage de ressources aux priorités de l’entreprise et à repenser ses compétences essentielles pour ses avocats les plus expérimentés.

Les services juridiques d’entreprises de l’avant garde s’attaquent à quatre problèmes de gestion:
• La capacité, l’organisation et les ressources;
• L’efficacité, le débit de travail et les charges de travail;
• La valorisation de la performance, les mesures et les indicateurs de performance clés; et
• Les frais et les coûts légaux.
Cinq étapes sont décrites
1. Déterminer les niveaux d’activité du service;
2. Sélectionnez un nombre limité d’indicateurs de performance qui font partie de l’offre de service du service juridique;
3. Gérer le débit des dossiers du service juridique;
4. Assignez et alignez la bonne quantité de ressources juridiques et para-juridiques avec chaque groupe d’utilisateurs; et
5. Gérer activement le coût des conseils externes de deux manières.

Six processus soutiennent l’amélioration des processus du service juridique de l’entreprise. Les trois premiers se concentrent sur le client pour un engagement de valeur. Ils incluent la création de valeur, la définition du travail effectué et la réduction des inefficacités. La quatrième nécessite une prise de décision basée sur des preuves, la cinquième est la valorisation des personnes et la dernière est l’amélioration durable des processus.

L’amélioration des processus sera efficace lorsque les comportements des clients à l’interne changeront pour exiger moins de services juridiques et une plus grande autonomie.

Un outil d’évaluation en quatre parties destinées à guider les services juridiques est présenté et critiqué. Il couvre les opportunités de création de valeur pour l’entreprise, l’optimisation des compétences pour un travail de plus grande valeur, l’efficacité opérationnelle et l’efficacité des cabinets d’avocats. L’article décrit les 20 segments supportant l’évaluation et suggère plusieurs nouvelles questions d’évaluation.