Six éléments non financiers et huit éléments financiers sont énumérés comme objectifs lors de la négociation des honoraires avec des cabinets juridiques. Un système d’allocations provisoires de travail par cabinets d’avocats et deux séries de négociations d’honoraires sont décrites. Les besoins en matière de logistique et de soutien administratif pour les sessions de négociation sont proposés.

Cette étude démontre comment trois différents cabinets d’avocats peuvent offrir des protocoles des gestion des dossiers et d’allocation de travail plus simples, afin de s’éloigner de la facturation horaire et d’obtenir une facturation prévisible qui est efficace pour les portefeuilles pluriannuels de travail juridique. La condition préalable est une demande de proposition bien rédigée basée sur une analyse compréhensive de données. Le volume du travail devrait fixer le nombre d’heures et le niveau de complexité pour chaque spécialité juridique.

Une voie vers la facturation non horaire pour le travail juridique régulier et complexe est décrite. La configuration la plus appropriée des autres modalités d’honoraires stimulera l’efficience, l’efficacité et l’innovation de la part des cabinets d’avocats. L’article simule une estimation du coût de la répartition du travail entre plusieurs cabinets. Quatre facteurs sont proposés lors de l’évaluation des coûts projetés pour les cabinets externes lors de la conduite d’une initiative d’approvisionnement.

La description et la quantification des services juridiques sont la partie de la demande de propositions conçue pour informer les cabinets d’avocats de l’étendue des besoins pour atteindre les objectifs de l’entreprise. L’article se concentre sur les portefeuilles de travail et les juridictions multiples. L’importance des données historiques, des modèles de pratique préférés par spécialité juridique pour les cabinets d’avocats et quatre considérations lors de l’élaboration de projections pluriannuelles sont présentées.

Cette article décrit certaines des étapes à suivre par le service juridique et l’approvisionnement afin de formaliser un accord de collaboration pour la négociation de services juridiques externes sont décrites. Celles-ci incluent un programme formel, des objectifs non financiers et des cibles financières, ainsi que des responsabilités détaillées pour le leadership du service juridique, les opérations juridiques et le groupe pour l’approvisionnement.

En tant que l’un des 17 co-auteurs, Richard a rédigé les chapitres « Securing Sponsorship from Legal », « Scoping Legal Services », « Pricing Legal Services », « Negotiating Legal Fees ». Publié au début de mars 2021, le Guide définitif contient des informations provenant de professionnels en approvisionnement, du droit et de la technologie, et les conseillers en gestion nord-américains et européens. Ce livre doit être lu tant par les dirigeants du service juridique tant par les cabinets d’avocats.

Une étude a rapporté que 65% des 316 entreprises interrogées n’envisageaient pas ou n’utilisaient pas fortement les modes alternatifs de tarification Les services juridiques et d’approvisionnement doivent être très compétents en ce qui a trait au système économique de cabinet d’avocats, aux modes alternatifs de tarification, à la culture de cabinet d’avocats et aux systèmes de rémunération des associés. Il est recommandé d’inclure des questions pertinentes dans la demande de propositions. Les accords tarifaires doivent démontrer l’efficience, l’efficacité et l’innovation dans le travail juridique et dans la prestation de services

Il y a des préparatifs essentiels à la recherche et à la négociation de services juridiques externes. Un ensemble formel d’objectifs financiers et non financiers devrait être élaboré et convenu entre le service juridique et les achats stratégiques. Les rôles et les responsabilités de chacun devraient être explicites, le service juridique étant axé sur les négociations non financières avec les cabinets d’avocats. La demande de propositions devrait détailler la nature et l’envergure du travail pour la période de référence et elle devrait poser une série de questions financières ainsi que traiter des pratiques opérationnelles et professionnelles.

Une simple liste de cabinets juridiques préférés ne peut être stratégique pour trois raisons. Premièrement, les taux de facturation horaires atténuent les objectifs du client. Deuxièmement, les entreprises s’engagent rarement sur un volume de travail sur une période fixe. Troisièmement, les tarifs horaires rendent difficile le ciblage de l’innovation
Les 8 éléments critiques pour la tarification non horaire sont: des données historiques solides; délimiter la demande pour les services juridiques; une stratégie claire pour la façon de retenir les services du (ou des) cabinet(s) privilégié(s); une demande de proposition bien conçue; un arrangement de tarification alternatif bien configuré; deux séries de discussions sur les honoraires avec les cabinets d’avocats privilégiés; et un accord-cadre avec chaque cabinet allant bien au-delà dd simplement étaler les directives de facturation.

Notre enquête sur 50 budgets de dossier juridique provenant de 20 cabinets d’avocats a révélé que 80% des cabinets ne disposaient pas de normes et de modèles pour la budgétisation de dossiers complexes dans plusieurs spécialités. Les budgets de dossier détaillés devraient fixer les heures de chaque avocats par phase et par tâche. Ils devraient également fournir des hypothèses de planification ainsi que la probabilité, exprimée en pourcentage, pour chaque hypothèse. Les services juridiques devront maîtriser la planification et la budgétisation des projets juridiques.