Les huit éléments essentiels de la tarification non horaire sont: des données historiques solides sur les habitudes de dotation de dossiers des cabinets d’avocats ainsi que la répartition géographique pour chaque spécialité juridique; une prévision sur 3 à 5 ans de la demande de services juridiques; une stratégie claire sur la meilleure façon d’obtenir et de retenir les services des cabinets externes; une demande de soumission pour services soigneusement conçue couvrant les éléments qualitatifs et financiers; la tarification, y compris la tarification non horaire, en s’appuyant sur un taux composé pour obtenir une dotation optimale; une première série de négociations sur les taux visant à l’ajustement des taux initiaux; une deuxième série de négociations pour finaliser la tarification et les protocoles d’exploitation; et un accord-cadre avec les cabinets d’avocats portant sur la prestation de services, la tarification et l’innovation.

Ce sont les services juridiques d entreprise qui doivent initier le remplacement des tarifs horaires par des moyens alternatifs de facturation. Certaines conceptions de facturation non-horaire ciblent la certitude des coûts tandis que d’autres visent à améliorer l’efficacité des cabinets. L’article propose deux scénarios qui sont comparés aux tarifs horaires traditionnels. L’amélioration de la productivité par moyen alternatif de facturation permet de partager les risques et les avantages avec les cabinets d’avocats tout en visant une réduction de 10% des dépenses juridiques.

Il existe 5 obstacles à la modernisation des relations du contentieux des sociétés avec les cabinets d’avocats. Il s’agit d’un manque de stratégie claire et écrite de la part du chef du contentieux, définissant les relations privilégiées avec les entreprises; une maîtrise insuffisante de la capacité d’influencer le flux du travail entrant dans le contentieux; lacunes dans l’organisation, les ressources et les pratiques de fonctionnement du service juridique; mauvaise maîtrise des modes alternatives de facturation appliqués aux travaux complexes; et aucun plan détaillé pour conquérir ces obstacles une priorité.

L’article est un commentaire du livre blanc de Quovant «Legal Spend and Matter Management». Quatre idées de base sont avancées: les autorisations de chaque avocat pour fin the facturation, les protocoles de facturation, les moyens alternatifs de facturation, et les révisions objectives et subjectives des factures. Conseil Catalyst suggère des mesures supplémentaires et plus robustes qui s’éloignent des taux horaires pour les chronométreurs individuels; compter sur la mise en place de protocoles d’instructions formels; plans de projet juridiques détaillés et budgets pour des dossiers individuelles; et des accords sur les moyens de facturation non-horaires qui incitent les cabinets d’avocats à améliorer leur productivité, leur performance et leur innovation.

Réduire avec succès les dépenses juridiques en 2019 ne peut pas prendre la forme d’une course au fond du baril pour des taux horaires plus bas. Sept étapes critiques sont décrites: obtenir des données détaillées sur deux ans auprès des cabinets d’avocats; préparer une prévision pluriannuelle des besoins pour conseils externes; innover dans la configuration des cabinets clefs et autres par région avec des engagements à plus long terme; s’assurer que les professionnels au sein des services juridiques et des achats maîtrisent les accords non horaires; appliquer des ratios d’associées et d’avocats salariées optimaux à chaque dossier juridique; évaluer les cabinets tous les six mois contre quatre indicateurs de performance clés; et demandez au chef du service juridique d’approuver le plan détaillé d’un projet pour mettre en œuvre les six étapes précédentes.

L’entreprise doit systématiquement demander à son cabinet d’avocats de produire un budget détaillé avec les hypothèses de planification et les heures par phase et par tâche et ceci pour chaque avocat lorsque le dossier est susceptible de dépasser 50 heures.

L’article suggère que concentrer plus de travail avec un minimum de cabinets et s’engager sur une plus longue durée permet d’introduire des honoraires fixes pour plusieurs portefeuilles de travail. Cette approche élimine également les obstacles à l’introduction d’indicateurs de performance clés et à l’innovation en ce qui concerne la prestation de services juridiques.

Quatre questions découlent de l’enquête réalisée par « Buying Legal Council » auprès de 153 professionnels responsables des achats de services juridiques.
1. Comment les économies sont-elles mesurées?
2. Dans quelle mesure l’ensemble du portefeuille de travaux juridiques est-il défini et ensuite négocié sur une base non horaire?
3. L’entreprise est-elle en mesure d’évaluer les modèles de pratique des cabinets d’avocats afin de sélectionner la meilleure forme de facturation non-horaire?
4. Dans quelle mesure le travail stratégique complexe est-il soumis au processus d’approvisionnement légal?

L’effet de levier est essentiel pour la rentabilité des cabinets d’avocats. La plupart des avocats peuvent aujourd’hui déléguer 20% de leur travail à des avocats moins expérimentés ou à des parajuristes. La délégation devrait être optimale et non optionnelle. Les délais d’exécution, le transfert des connaissances et la stabilité des équipes juridiques sont influencés par une délégation appropriée. L’absence de délégation de tâches est un problème beaucoup plus répandu parmi les services juridiques d’entreprise, car les avocats effectuent généralement plus de 90% des tâches d’un dossier. Le directeur du service juridique doit contrôler le nombre de dossiers, la complexité des dossiers et la durée par rapport aux objectifs.

La plupart des services juridiques d’entreprise ne possèdent pas les informations et n’analysent pas les données dont ils disposent pour exploiter les capacités des cabinets d’avocats. Il en résulte une tarification horaire par défaut et les réductions de taux traditionnelles sur le volume.
Très peu d’entreprises disposent de modèles robustes pour leurs plans et budgets de dossiers. Les hypothèses de planification et un pourcentage de certitude par phase et par tâche sont exceptionnels.
Sur demande, les cabinets d’avocats relèvent toujours le défi de produire des données sur les modes de pratique, et de générer des plans d’affaires et des budgets fiables afin d’accélérer la mise en place des moyens alternatifs de tarification.