L’article présente les descriptions de 11 indicateurs de rendement clés classés en quatre catégories :
Orientés vers le client : l’impact stratégique, les résultats, l’innovation
L’amélioration des processus internes: les pratiques opérationnelles, service, technologie
Les ressources humaines : le transfert de connaissances, les compétences
Financiers : le total des dépenses juridiques, les coûts unitaires, les cabinets externes
Des objectifs et les cibles doivent suivre chaque indicateur

Les clients veulent mesurer l’efficacité des services juridiques en introduisant des «mesures». Ils veulent une réponse en termes que l’entreprise peut comprendre. l’article applique les 6 dimensions des travailleurs du savoir de Thomas Davenport, en tant que guide, pour …établir des objectifs et obtenir des résultats de la part des avocats. Pour les travailleurs du savoir, préférant l’autonomie, il est généralement difficile de spécifier des étapes détaillées et connaître le cheminement des connaissances par rapport à d’autres types de travail. Leur engagement dépend des “processus équitables” pour y arriver. Par contre il est possible de vérifier le flux et la charge du travail des services juridiques et de leurs cabinets externes pour éliminer le travail et les fonctions consultatives pour un soutien opérationnel mais qui ont peu de valeur stratégique.

Un outil d’évaluation en quatre parties pour guider les services juridiques d’entreprises est présenté et critiqué. L’outil couvre les opportunités pour créer la valeur dans l’entreprise, l’optimisation des talents du personnel pour une valeur ajoutée amélioré, l’efficacité opérationnelle et la valeur obtenue des cabinets externes. L’article analyse les 20 points qui font partie de l’évaluation et suggère plusieurs nouvelles questions d’évaluation.

Il existe au moins trois compétences de base que les conseillers juridiques d’entreprise doivent maîtriser au moment où ils atteignent leur 10e année de pratique: efficacité, établissement de relations et gestion de projets juridiques. La maîtrise de chacun peut être améliorée avec les bons protocoles et la formation.

Le travail non stratégique est refoulé dans le service juridique de l’entreprise. En fait, l’arriéré est en moyenne trois jours avant que les intervenants ne soient sollicités. Des feuilles de calcul détaillant la répartition du travail fournissent des éclaircissements sur la manière dont les conseillers juridiques passent leur temps. Des critères rigoureux d’acceptation de dossiers , appliqués judicieusement, encouragent les unités commerciales à mieux se préparer lors des consultations avec le service juridique. Associé à la planification trimestrielle, le service juridique peut mieux influencer ses débits de travail et sa charge de travail.

L’article propose 5 éléments de base pouvant servir de piliers à la performance des services juridiques. Celles-ci incluent l’ampleur de “l’impact stratégique” du département, en particulier l’ampleur de sa contribution aux priorités stratégiques de l’organisation. Le deuxième pilier est le “capital intellectuel” avec des initiatives visant à exploiter les capacités des avocats à tous les niveaux d’expérience. Le troisième pilier, soit “l’innovation” est une condition préalable pour que le service juridique reste à l’avant-garde de la courbe de la demande de services. La gestion des “coûts” des avocats internes et externes constitue l’inévitable quatrième pilier. Le “leadership” de chaque avocat du département constitue le dernier pilier et est une condition préalable à la performance dans les quatre autres piliers.

L’article décrit les sept composantes proposées par Counsel Links pour déterminer de bons indicateurs de rendement pour un service juridique d’entreprise. Un ensemble de quatre éléments permettant de définir les paramètres appropriés doit inclure le plan d’activités du service, son budget ainsi que les objectifs et les plans de développement des avocats. Cependant, environ 10% seulement des services juridiques disposent de suffisamment de données pouvant être analysées de manière utile.

Une révision de la publication « The Distracted Mind: Ancient Brains in a High-Tech World » de Gazzaley et Rosen démontre qu’on peut appliquer plusieurs de ses conclusions aux avocats internes. Après avoir traité un courrier électronique, le travailleur moyen met 68 secondes pour retourner au travail et se souvenir de ce qu’il faisait. Les auteurs discutent le phénomène de « fear of missing out » (Peur de manquer). La gestion des interruptions avec plus de discipline peut générer environ une heure de disponibilité par jour.