L’alignement du type de travail et la complexité avec les niveaux d’expérience des membres du service juridique se doit d’être gérés plutôt qu’improvisés. L’avocat général devrait introduire des programmes formels pour la distribution et l’allocation des dossiers. Cela devrait faire partie du plan d’affaires annuel formel d’un service juridique – qui est aligné sur les priorités des entreprises et qui apporte une contribution stratégique à l’organisation.

En utilisant une planification et une budgétisation détaillées, il est plus aisé de gérer les ressources et la tarification pour les dossiers juridiques complexes. Les hypothèses de planification et les tâches attribué à chaque phase du dossier juridique sont essentielles en tant que condition préalable à l’allocation des ressources. U conseiller juridique senior, est en mesure d’évaluer le nombre d’heures et leur répartition par tranche d’expérience d’avocat pour chaque hypothèse de planification. L’article comprend deux exemples de feuilles de calcul.

Cinq facteurs qui empêchent l’exécution de la stratégie sont appliqués aux services juridiques. Il s’agit d’un leadership exécutif qui n’est pas mobilisé, d’une stratégie qui n’est pas traduite en termes opérationnels, d’un alignement incorrect avec les unités commerciales, d’une exécution de la stratégie présumée être le travail de quelqu’un d’autre, et d’une mauvaise orientation et communication sur les objectifs stratégiques.

Les pratiques opérationnelles floues, indépendantes et peu rentables des services juridiques pour sélectionner les cabinets d’avocats sont moins tenables qu’elles ne l’étaient il y a dix ans. Les services juridiques doivent appliquer des critères rigoureux lors de la sélection des cabinets d’avocats et commencer en stabilisant et réduisant le nombre de cabinets. Une estimation des besoins anticipés sur trois ans pour chaque spécialité, suivie d’accords de partenariat pluriannuels avec les cabinets principaux, constitue une bonne base. Un cabinet juridique peut être sélectionné comme fournisseur unique ou sélectionné après un processus concurrentiel. Comme toujours, le service, les résultats et les prix doivent être équilibrés.

Il existe cinq fonctionnalités dans les services juridiques d’entreprise qui sont considérées comme bien gérées. Il s’agit de l’alignement organisationnel, du déploiement des ressources du service juridique, de la gestion des initiatives et des priorités, des communications stratégiques et de l’accent mis sur les pratiques exemplaires. Tous sont requis pour démontrer une gestion au-delà de la base.

Changer la perception et l’objectif d’un service juridique peut être accéléré avec une déclaration de positionnement officielle ou un « manifeste » qui est approuvé par le leadership de l’entreprise. Les composants comprennent un bref énoncé de mission pour le service juridique, un objectif stratégique aligné sur le plan de l’entreprise, des principes d’exploitation clairs et un ensemble de priorités à moyen terme pour le service juridique. L’article comprend un échantillon d’un tel « manifeste ».

Cet article définit un facteur critique pour la réussite et trois indicateurs pour la planification. Cinq causes d’échec de la mise en œuvre des plans sont répertoriées. Les sept idées de Bossidy et Charan sur l’exécution de plans et de travaux sont pratiques. Une étude de cas détaille une façon d’organiser et d’exécuter un plan d’affaires à multiples facettes pour un service juridique.

La plupart des services juridiques ne possèdent pas les informations ou n’analysent pas les données dont ils ont pour tirer parti des capacités de cabinets d’avocats. Le résultat est retour par défaut au prix horaire et les remises habituelles pour le volume.
Trop peu d’entreprises ont des modèles robustes pour des plans et des budgets pour leurs divers dossiers. Les hypothèses de planification et un pourcentage de certitude par phase et tâche sont l’exception.
Lorsque c’est demandé, les cabinets d’avocats relèvent toujours le défi de produire des données sur leurs pratiques d’utilisation des avocats, de générer des plans et des budgets robustes pour les dossiers et d’accélérer l’introduction des systèmes de tarification alternatifs.

Vous obtenez ce que vous mesurez. L’indicateur de performance clé pour un « impact stratégique » peut permettre au service juridique de choisir ses priorités, de démontrer plus de leadership, d’offrir plus de ressources aux priorités commerciales de l’entreprise et de repenser les compétences prioritaires pour les avocats senior.