Quatre facteurs poussent les services juridiques à embaucher des professionnels d’opérations juridiques et de gestion: gestion et organisation des ressources, y compris la dotation en personnel, les budgets, les installations et la technologie; demande croissante pour les services juridiques et consultatifs; gestion plus innovante et efficace des avocats externes; et le besoin infini pour démontrer une valeur mesurable du service juridique à la Société. L’article profil 5 directeurs des opérations juridiques, suggérant que les services juridiques avec plus de 10 avocats devraient en avoir un à bord.

La justification pour accroître un service juridique commence par une prévision détaillée de la demande future de services juridiques. C’est souvent un prérequis de modifier les pratiques opérationnelles avec les clients internes et au sein du département pour assurer une amélioration mesurable de la productivité. Cette amélioration peut permettre aux avocats d’éliminer les arriérés et d’entreprendre plus de mandats stratégiques, de développement et de conseil. Enfin, les aspects financiers d’une justification pour ajouter un avocat devraient démontrer que les économies nettes de l’internalisation de certains dossiers doivent représenter au moins 50 % des honoraires d’un cabinet d’avocats ce qui paieraient pour le nouveau poste.

Les cinq étapes pour bâtir les relations entre les services juridiques et les cabinets d’avocats, décrites dans «Inside Counsel Revolution» de Heineman, sont résumées dans l’article. Beaucoup d’entreprises utilisent toujours une série de cabinets d’avocats privilégiés plutôt que de viser une intégration stratégique avec seulement un ou deux cabinets principaux. L’article conclut que retenir les services d’un très petit nombre de cabinets pour une longue durée est une condition préalable à la facturation non horaire pour des portefeuilles de travail. Ceci prépare le terrain pour les innovations significatives dans la prestation de services juridiques, ce qui sous-entend une modification des comportements des avocats internes et de leurs cabinets principaux.

La planification et le travail d’équipe sont essentiels pour une délégation appropriée de tâches au sein du service juridique. Les cabinets d’avocats et les services juridiques sous-délèguent et omettent de superviser de manière rigoureuse et de mitiger le recours à un conseil juridique expérimenté.
Les services juridiques sont confrontés à des défis particuliers qui s’éloignent des modèles de pratique solo quand aucun avocat débutant n’est disponible dans l’équipe. Le recours à des avocats et des protocoles d’accès plus stricts sont essentiels.

Jusqu’à 50% du soutien opérationnel fourni aux unités opérationnelles par les services juridiques peut être normalisé ou géré par les unités opérationnelles. La préparation d’un bon plan d’action pour le service juridique se déroule en 5 étapes: l’alignement sur les priorités de l’entreprise, le budget détaillé pour chaque dossier, les protocoles d’allocation du travail, et l’amélioration de la gestion de la pratique, et les indicateurs de performance clés. Des prévisions précises et un bon plan d’affaire améliorent la valeur du service juridique de l’entreprise.

Les priorités juridiques et organisationnelles sont souvent une cause de délais pour le chef du service juridique qui veut modifier la gestion de la pratique et la répartition du travail de son équipe. Quatre compétences de gestion sont essentielles pour la saine gestion des ressources juridiques: mettre l’accent sur les résultats plutôt que sur les processus, un engagement à innover avec ses conseillers externes, un sens des affaires stratégique, et l’utilisation efficace du temps pour les tâches administratives.