Gestion de la dépense juridique globale

Trois critères et leurs pondérations démontrent comment lier les frais juridiques à la performance. Ce cabinet d’avocats a convenu que 15% des 825 000 $ en frais juridiques seront lié à la performance. Les critères sont les résultats pour 70% des frais, l’efficacité pour 20% des frais et 10% pour le service. Le pointage serait basé sur 20 points – avec un maximum de 14 points pour les résultats, etc. Un minimum de 16 points (80%) sont nécessaires pour être admissible aux frais liés à la performance.

Trois critères et leurs pondérations démontrent comment lier les frais juridiques à la performance. Ce cabinet d’avocats a convenu que 15% des 825 000 $ en frais juridiques sera lié à la performance. Les critères sont les résultats pour 70% des frais, l’efficacité pour 20% des frais et 10% pour le service. Le pointage serait basé sur 20 points – avec un maximum de 14 points pour les résultats, etc. Un minimum de 16 points (80%) sont nécessaires pour être admissible aux frais liés à la performance.

Avec un modèle de facturation horaire, une entreprise peut prendre son temps pour éliminer progressivement les cabinets existants dans le cadre de son programme de convergence. Les accords d’honoraires fixes et hybrides nécessitent d’autres approches pour gérer les transitions entre cabinets d’avocats. La première approche consiste à réserver certains dossiers en cours pour les cabinets courants et à réduire les frais fixes en conséquence. La seconde consiste à demander au nouveau cabinet principal de superviser, de payer et de supprimer progressivement le travail des autres cabinets dans le cadre de ses honoraires fixes. Cette deuxième approche limite les coûts et réduit considérablement le temps administratif que les services juridiques investiraient autrement.

Avec un modèle de facturation horaire, une entreprise peut prendre son temps pour éliminer progressivement les cabinets existants dans le cadre de son programme de convergence. Les accords d’honoraires fixes et hybrides nécessitent d’autres approches pour gérer les transitions entre cabinets d’avocats. La première approche consiste à réserver certains dossiers en cours pour les cabinets courants et à réduire les frais fixes en conséquence. La seconde consiste à demander au nouveau cabinet principal de superviser, de payer et de supprimer progressivement le travail des autres cabinets dans le cadre de ses honoraires fixes. Cette deuxième approche limite les coûts et réduit considérablement le temps administratif que les services juridiques investiraient autrement.

Les plans de performance fournissent la structure et le contenu pour évaluer les cabinets d’avocats préférés. Les plans et les mesures connexes – réactivité, résultats, efficacité, total des dépenses juridiques et coûts unitaires – devraient êtr’e intégrés aux termes d’ententes et de partenariats pluriannuels. Ces mesures sont typiques et complétées par des cibles et des initiatives spécifiques.

Il s’agit d’une collection de 15 articles et études de cas concernant les cabinets externes et leurs coûts. Ils abordent la définition de la charge de travail, la budgétisation, la tarification avec des modalités d’honoraires alternatives et le lien entre les performances du cabinet d’avocats et leurs honoraires. Trois articles traitent de l’approvisionnement en services juridiques : gestion de la chaîne d’approvisionnement juridique ; négocier avec des cabinets d’avocats; et sept étapes critiques pour un nouvel accord.

Réduire avec succès les dépenses juridiques en 2023 ne peut pas prendre la forme d’une course vers le fond du baril pour des taux horaires plus bas. Sept étapes critiques sont décrites: obtenir des données détaillées sur deux ans auprès des cabinets d’avocats; préparer une prévision pluriannuelle des besoins pour conseils externes; innover dans la configuration des cabinets clefs et autres par région avec des engagements à plus long terme; s’assurer que les professionnels au sein des services juridiques et des achats maîtrisent les accords non horaires; appliquer des ratios d’associées et d’avocats salariées optimaux à chaque dossier juridique; évaluer les cabinets tous les six mois contre quatre indicateurs de performance clés; et demandez au chef du service juridique d’approuver le plan détaillé d’un projet pour mettre en œuvre les six étapes précédentes.

Une voie vers la facturation non horaire pour le travail juridique régulier et complexe est décrite. La configuration la plus appropriée des autres modalités d’honoraires stimulera l’efficience, l’efficacité et l’innovation de la part des cabinets d’avocats. L’article simule une estimation du coût de la répartition du travail entre plusieurs cabinets. Quatre facteurs sont proposés lors de l’évaluation des coûts projetés pour les cabinets externes lors de la conduite d’une initiative d’approvisionnement.
Six éléments non financiers et huit éléments financiers sont énumérés comme objectifs lors de la négociation des honoraires avec des cabinets juridiques. Un système d’allocations provisoires de travail par cabinets d’avocats et deux séries de négociations d’honoraires sont décrites. Les besoins en matière de logistique et de soutien administratif pour les sessions de négociation sont proposés.

Extraits d’un récent webinaire, plusieurs éléments constitutifs de la facturation ont été présentés. Celles-ci comprenaient des prévisions pluriannuelles de la demande de services juridiques; pourquoi les moyens alternatifs de facturation devraient être prioritaires dans les demandes de propositions; l’importance de fixer des objectifs de facturation lors de la recherche de services juridiques externes; l’impact significatif de l’élaboration d’une répartition optimale des effectifs pour diverses catégories de travail juridique; remplacer les taux de facturation individuels par des taux composés; et enfin comment payer pour le rendement d’un cabinet d’avocats. Quatre sondages font partie de l’article.

Plusieurs étapes à suivre par le service juridique et l’approvisionnement pour formaliser un accord de collaboration pour la recherche de services juridiques externes sont décrites. Celles-ci incluent un programme formel, des objectifs non financiers et des cibles financières, ainsi que des responsabilités détaillées pour le leadership du service, les opérations juridiques et le groupe pour l’approvisionnement.
La portée est cette partie de la demande de propositions conçue pour informer les cabinets d’avocats de l’étendue des besoins pour atteindre les objectifs de l’entreprise. Cette partie de l’article se concentre sur les portefeuilles de travail et les juridictions multiples. L’importance des données historiques, des modèles de pratique préférés par spécialité juridique pour les cabinets d’avocats et quatre considérations lors de l’élaboration de projections pluriannuelles sont présentées.