Ce qui est mesuré, est fait. Un département juridique d’entreprise, comme toute autre équipe au sein de l’organisation, est tenu de fournir un service et de pouvoir le mesurer. Tous les membres de l’équipe juridique y travaillent de concert, pour assurer ce service et la satisfaction de leurs clients. Notre longue expérience nous permet de vous aider sur les éléments suivants :
- établissement d’objectifs mesurables
- établissement d’objectifs ambitieux dans le plan d’affaire du département
- tableaux de bord (indicateurs de gestion)
- indicateurs de rendement et de performance
- compétences nécessaires pour les conseillers juridiques d’entreprise
- objectifs de rendement pour les conseillers juridiques externes
- gestion de la connaissance juridique
The Innovative Performance Management Framework
L’article présente les descriptions de 11 indicateurs de rendement clés classés en quatre catégories :
Orientés vers le client : l’impact stratégique, les résultats, l’innovation
L’amélioration des processus internes: les pratiques opérationnelles, service, technologie
Les ressources humaines : le transfert de connaissances, les compétences
Financiers : le total des dépenses juridiques, les coûts unitaires, les cabinets externes
Des objectifs et les cibles doivent suivre chaque indicateur
Top Performance and Knowledge Workers
Les clients veulent mesurer l’efficacité des services juridiques en introduisant des «mesures». Ils veulent une réponse en termes que l’entreprise peut comprendre. l’article applique les 6 dimensions des travailleurs du savoir de Thomas Davenport, en tant que guide, pour …établir des objectifs et obtenir des résultats de la part des avocats. Pour les travailleurs du savoir, préférant l’autonomie, il est généralement difficile de spécifier des étapes détaillées et connaître le cheminement des connaissances par rapport à d’autres types de travail. Leur engagement dépend des “processus équitables” pour y arriver. Par contre il est possible de vérifier le flux et la charge du travail des services juridiques et de leurs cabinets externes pour éliminer le travail et les fonctions consultatives pour un soutien opérationnel mais qui ont peu de valeur stratégique.
Organisation and Resources of the Law Department, Performance and Metrics, and Benchmarking, Surveys and Retreats
Ce 2e livret en ligne est une réimpression de 8 de nos articles publiés dans la revue en ligne Legal Business World. Ce volume de 47 pages contient 2 articles sur l’organisation et les ressources des services juridiques, et un autre 4 articles sur la performance et les métriques. Le livret est complété avec 2 articles sur les sondages et les comparatifs pour les services juridiques.
Activities to Accelerate the Legal Function
Un outil d’évaluation en quatre parties pour guider les services juridiques d’entreprises est présenté et critiqué. L’outil couvre les opportunités pour créer la valeur dans l’entreprise, l’optimisation des talents du personnel pour une valeur ajoutée amélioré, l’efficacité opérationnelle et la valeur obtenue des cabinets externes. L’article analyse les 20 points qui font partie de l’évaluation et suggère plusieurs nouvelles questions d’évaluation.
Three Basic Competencies for Corporate Counsel
Il existe au moins trois compétences de base que les conseillers juridiques d’entreprise doivent maîtriser au moment où ils atteignent leur 10e année de pratique: efficacité, établissement de relations et gestion de projets juridiques. La maîtrise de chacun peut être améliorée avec les bons protocoles et la formation.
Influencing the Demand for Legal Services
Le travail non stratégique est refoulé dans le service juridique de l’entreprise. En fait, l’arriéré est en moyenne trois jours avant que les intervenants ne soient sollicités. Des feuilles de calcul détaillant la répartition du travail fournissent des éclaircissements sur la manière dont les conseillers juridiques passent leur temps. Des critères rigoureux d’acceptation de dossiers , appliqués judicieusement, encouragent les unités commerciales à mieux se préparer lors des consultations avec le service juridique. Associé à la planification trimestrielle, le service juridique peut mieux influencer ses débits de travail et sa charge de travail.
The Five Pillars of Performance for the Law Department
L’article propose 5 éléments de base pouvant servir de piliers à la performance des services juridiques. Celles-ci incluent l’ampleur de “l’impact stratégique” du département, en particulier l’ampleur de sa contribution aux priorités stratégiques de l’organisation. Le deuxième pilier est le “capital intellectuel” avec des initiatives visant à exploiter les capacités des avocats à tous les niveaux d’expérience. Le troisième pilier, soit “l’innovation” est une condition préalable pour que le service juridique reste à l’avant-garde de la courbe de la demande de services. La gestion des “coûts” des avocats internes et externes constitue l’inévitable quatrième pilier. Le “leadership” de chaque avocat du département constitue le dernier pilier et est une condition préalable à la performance dans les quatre autres piliers.
Thoughts on Pricing Legal Services
La « Association of Corporate Counsel » a publié un rapport comparant la maturité de 15 fonctions d’un service juridique d’entreprise. Une de ces fonctions est la gestion ressources juridiques externes. Seuls 11 % des 316 participants ont déclaré être à un stade avancé pour cette fonction. Peu de services juridiques ont fait un usage significatif de systèmes de tarification alternative ou des indicateurs de performance appliqués à un tel genre de tarification. L’article traite de la nécessité d’une expertise en tarification, de quatre questions à inclure dans les appels d’offres pour des services juridiques et de la manière d’aborder d’autres modalités de tarification.
Doing Metrics Right
L’article décrit les sept composantes proposées par Counsel Links pour déterminer de bons indicateurs de rendement pour un service juridique d’entreprise. Un ensemble de quatre éléments permettant de définir les paramètres appropriés doit inclure le plan d’activités du service, son budget ainsi que les objectifs et les plans de développement des avocats. Cependant, environ 10% seulement des services juridiques disposent de suffisamment de données pouvant être analysées de manière utile.
Innovation as a Performance Indicator
Une révision de la publication « The Distracted Mind: Ancient Brains in a High-Tech World » de Gazzaley et Rosen démontre qu’on peut appliquer plusieurs de ses conclusions aux avocats internes. Après avoir traité un courrier électronique, le travailleur moyen met 68 secondes pour retourner au travail et se souvenir de ce qu’il faisait. Les auteurs discutent le phénomène de « fear of missing out » (Peur de manquer). La gestion des interruptions avec plus de discipline peut générer environ une heure de disponibilité par jour.