Les huit éléments essentiels de la tarification non horaire sont: des données historiques solides sur les habitudes de dotation de dossiers des cabinets d’avocats ainsi que la répartition géographique pour chaque spécialité juridique; une prévision sur 3 à 5 ans de la demande de services juridiques; une stratégie claire sur la meilleure façon d’obtenir et de retenir les services des cabinets externes; une demande de soumission pour services soigneusement conçue couvrant les éléments qualitatifs et financiers; la tarification, y compris la tarification non horaire, en s’appuyant sur un taux composé pour obtenir une dotation optimale; une première série de négociations sur les taux visant à l’ajustement des taux initiaux; une deuxième série de négociations pour finaliser la tarification et les protocoles d’exploitation; et un accord-cadre avec les cabinets d’avocats portant sur la prestation de services, la tarification et l’innovation.

Ce sont les services juridiques d entreprise qui doivent initier le remplacement des tarifs horaires par des moyens alternatifs de facturation. Certaines conceptions de facturation non-horaire ciblent la certitude des coûts tandis que d’autres visent à améliorer l’efficacité des cabinets. L’article propose deux scénarios qui sont comparés aux tarifs horaires traditionnels. L’amélioration de la productivité par moyen alternatif de facturation permet de partager les risques et les avantages avec les cabinets d’avocats tout en visant une réduction de 10% des dépenses juridiques.

Il existe 5 obstacles à la modernisation des relations du contentieux des sociétés avec les cabinets d’avocats. Il s’agit d’un manque de stratégie claire et écrite de la part du chef du contentieux, définissant les relations privilégiées avec les entreprises; une maîtrise insuffisante de la capacité d’influencer le flux du travail entrant dans le contentieux; lacunes dans l’organisation, les ressources et les pratiques de fonctionnement du service juridique; mauvaise maîtrise des modes alternatives de facturation appliqués aux travaux complexes; et aucun plan détaillé pour conquérir ces obstacles une priorité.

L’article est un commentaire du livre blanc de Quovant «Legal Spend and Matter Management». Quatre idées de base sont avancées: les autorisations de chaque avocat pour fin the facturation, les protocoles de facturation, les moyens alternatifs de facturation, et les révisions objectives et subjectives des factures. Conseil Catalyst suggère des mesures supplémentaires et plus robustes qui s’éloignent des taux horaires pour les chronométreurs individuels; compter sur la mise en place de protocoles d’instructions formels; plans de projet juridiques détaillés et budgets pour des dossiers individuelles; et des accords sur les moyens de facturation non-horaires qui incitent les cabinets d’avocats à améliorer leur productivité, leur performance et leur innovation.