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Too Little, Too Late?
- mai 1, 2018
- Catégorie: Gestion de la dépense juridique globale
- Publication: Lexpert vol 19, no 5, mai 2018
La plupart des services juridiques d’entreprise ne possèdent pas les informations et n’analysent pas les données dont ils disposent pour exploiter les capacités des cabinets d’avocats. Il en résulte une tarification horaire par défaut et les réductions de taux traditionnelles sur le volume.
Très peu d’entreprises disposent de modèles robustes pour leurs plans et budgets de dossiers. Les hypothèses de planification et un pourcentage de certitude par phase et par tâche sont exceptionnels.
Sur demande, les cabinets d’avocats relèvent toujours le défi de produire des données sur les modes de pratique, et de générer des plans d’affaires et des budgets fiables afin d’accélérer la mise en place des moyens alternatifs de tarification. -
Negotiating with Law Firms
- avril 1, 2018
- Catégorie: Gestion de la dépense juridique globale
- Publication: Legal Business World, Édition 4 (2018)
L’article met en évidence les conclusions du sondage mené par Altman Weil en 2017. Le manque d’analyses de données et la non-application des directives de facturation, les ratios de dotation en effectifs et l’établissement du budget peuvent coûter à une entreprise 10% supplémentaires en frais juridiques. Les services juridiques d’entreprises devraient formaliser et centraliser le rôle de facturation et de suivi du travail juridique pour les transactions complexes, les litiges et les dossiers réglementaire, condition préalable à la facturation non horaire et à la réduction de 15% des dépenses juridiques.
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Focus the Workflows
- mars 31, 2018
- Catégorie: Gestion de la charge et du flux de travail
- Publication: Lexpert, vol 19, no 4, mars-avril 2018
Les services juridiques doivent s’éloigner des pratiques d’accès de la porte ouverte. L’expérience des avocats est en moyenne plus longue qu’il y a 10 ans, avec moins de délégation de la part des avocats internes que jamais. Plus qu’un tiers des avocats internes se concentrent sur le travail à faible valeur. Le leadership du service juridique doit identifier suffisamment de projets spéciaux, d’activités stratégiques et de travaux complexes pour remplacer au moins 600 heures par année de pratique par avocat. Ne pas agir signifie que le service juridique génère un faible retour sur investissement de l’entreprise.
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Resistance or Collaboration
- janvier 31, 2018
- Catégorie: Gestion de la dépense juridique globale
- Publication: Buying Legal Council, visionner sur le site web le 10 novembre 2017 et Lexpert, vol 19, no 3, janvier-février 2018
Les directeurs des services juridiques ont trois moyens de collaborer avec leurs collègues responsables de l’approvisionnement des services juridiques externes. Le premier consiste à rassembler des données fiables sur les habitudes de consommation des services juridiques: les honoraires et les heures par domaine juridique, le volume d’heures par niveau de complexité, et les budgets détaillés par dossier. La deuxième possibilité de collaboration concerne les pratiques avant-gardistes, la technologie et l’infrastructure liées au débit de travail, et à la prestation de services. Cela se traduit par des pratiques et des résultats plus structurés appliqués au rendement des cabinets d’avocats. Le troisième domaine de collaboration entre les opérations juridiques et le service des approvisionnements est la réduction de la facturation basés sur les heures.
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Seven Habits for Success
- novembre 30, 2017
- Catégorie: Gestion du rendement
- Publication: Lexpert, February 2016 at pg 66
Obtenir une valeur accrue de ses cabinets d’avocats dépend d’un programme de sept étapes
1. Deux ans de données couvrant le nombre et la complexité de toutes les matières;
2. Une prévision de la demande pluriannuelle;
3. Une configuration optimale et une convergence du nombre de cabinets;
4. La maîtrise par les membres du service juridique des arrangements de facturation alternatifs;
5. La compétence en matière de planification et de budgétisation de projet détaillée;
6. Les évaluations semestrielles de la performance; et
7. Un plan bien documenté du chef du service juridique pour mettre en ouvre ce programme. -
Eight Transformative KPIs
- octobre 1, 2017
- Catégorie: Gestion du rendement
- Publication: Lexpert, octobre 2017, vol 19, no 1
Les indicateurs de performance clés du service juridique doivent être facilement identifiables par toutes les unités fonctionnelles de l’organisation. Huit indicateurs de performance sont décrits: l’impact stratégique, les résultats, l’innovation, les pratiques opérationnelles, le service, le transfert de connaissances, les dépenses juridiques et les cabinets externes. Il serait souhaitable d’introduire ces indicateurs avant la saison de planification 2018.
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Budgeting Complex Legal Work
- juin 1, 2017
- Catégorie: Gestion de la dépense juridique globale
- Publication: Lexpert, vol 18, no 6, juin 2017
Environ 80% des cabinets d’avocats n’ont pas de modèle ni de norme pour la budgétisation de travaux juridiques complexes. En plus, peu d’avocats d’entreprise se sentent à l’aise pour analyser et contester les plans et budgets élaborés par les cabinets d’avocats.
Les budgets doivent indiquer les heures de chaque avocat par phase et par tâche. Cela devrait être fait après avoir communiqué les hypothèses de planification afin d’obtenir un plan budgétaire fiable à 85% pour un résultat assez probable plutôt que dans le pire des cas.
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Value with Innovation in the Law Department
- octobre 1, 2016
- Catégorie: Positionnement et stratégie
- Publication: Juristes d’entreprises, édition spéciale, octobre 2016
Le service juridique d’entreprise fonctionnant comme un “artiste en résidence” n’est pas un modèle durable. L’approche n’est pas stratégique et il n’y a pas assez d’heures dans la journée. L’innovation devrait constituer un indicateur de performance indépendant pour le service juridique, car elle est davantage axée sur les initiatives stratégiques que sur le soutien opérationnel dans la prestation des services juridiques. Cela nécessite un leadership avec une allocation judicieuse des ressources.
Pour la plupart, les meilleures innovations sont axées sur l’extérieur. Les solutions commercialement astucieuses sont bien reçues. Un deuxième indicateur de performance mesurant l’impact stratégique de certaines initiatives souligne la contribution du service juridique. Cela nécessite de l’innovation et une réflexion originale de la part du chef du service juridique.
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Strategic Impact
- juillet 31, 2016
- Catégorie: Positionnement et stratégie
- Publication: Lexpert, vol 17, no 9, juillet-août 2016
Vous obtenez ce que vous mesurez. Un indicateur de performance clé pour «I’impact stratégique» incite le service juridique à choisir ses priorités, à faire preuve de plus de leadership, à offrir davantage de ressources aux priorités de l’entreprise et à repenser ses compétences essentielles pour ses avocats les plus expérimentés.
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The Rest of the World
- mai 1, 2016
- Catégorie: Gestion de la dépense juridique globale
- Publication: Lexpert, vol 17, no 7, mai 2016
Utiliser 100 cabinets d’avocats dans autant de pays peut s’avérer inefficace et coûteux, même pour des litiges de routine et des problèmes liés aux ressources humaines. Notre étude de factures de 25 pays a révélé que l’étendue des travaux était mal définie, les rapports d’activités étaient incomplets et les prix variés, allant des honoraires mensuels fixes aux taux horaires réduits de 70%. L’entreprise s’est engagée à harmoniser ses pratiques, à centraliser les services de ses conseillers juridiques locaux par le biais de grands cabinets responsables de coordination régionale, à établir des tarifs forfaitaires sur trois ans, et à mettre en place des systèmes de gestion de la matière et de reportage pour prendre en charge ces nouveaux protocoles opérationnels.
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