Quatre questions découlent de l’enquête réalisée par « Buying Legal Council » auprès de 153 professionnels responsables des achats de services juridiques.
1. Comment les économies sont-elles mesurées?
2. Dans quelle mesure l’ensemble du portefeuille de travaux juridiques est-il défini et ensuite négocié sur une base non horaire?
3. L’entreprise est-elle en mesure d’évaluer les modèles de pratique des cabinets d’avocats afin de sélectionner la meilleure forme de facturation non-horaire?
4. Dans quelle mesure le travail stratégique complexe est-il soumis au processus d’approvisionnement légal?

La plupart des services juridiques d’entreprise ne possèdent pas les informations et n’analysent pas les données dont ils disposent pour exploiter les capacités des cabinets d’avocats. Il en résulte une tarification horaire par défaut et les réductions de taux traditionnelles sur le volume.
Très peu d’entreprises disposent de modèles robustes pour leurs plans et budgets de dossiers. Les hypothèses de planification et un pourcentage de certitude par phase et par tâche sont exceptionnels.
Sur demande, les cabinets d’avocats relèvent toujours le défi de produire des données sur les modes de pratique, et de générer des plans d’affaires et des budgets fiables afin d’accélérer la mise en place des moyens alternatifs de tarification.

L’article met en évidence les conclusions du sondage mené par Altman Weil en 2017. Le manque d’analyses de données et la non-application des directives de facturation, les ratios de dotation en effectifs et l’établissement du budget peuvent coûter à une entreprise 10% supplémentaires en frais juridiques. Les services juridiques d’entreprises devraient formaliser et centraliser le rôle de facturation et de suivi du travail juridique pour les transactions complexes, les litiges et les dossiers réglementaire, condition préalable à la facturation non horaire et à la réduction de 15% des dépenses juridiques.

Les directeurs des services juridiques ont trois moyens de collaborer avec leurs collègues responsables de l’approvisionnement des services juridiques externes. Le premier consiste à rassembler des données fiables sur les habitudes de consommation des services juridiques: les honoraires et les heures par domaine juridique, le volume d’heures par niveau de complexité, et les budgets détaillés par dossier. La deuxième possibilité de collaboration concerne les pratiques avant-gardistes, la technologie et l’infrastructure liées au débit de travail, et à la prestation de services. Cela se traduit par des pratiques et des résultats plus structurés appliqués au rendement des cabinets d’avocats. Le troisième domaine de collaboration entre les opérations juridiques et le service des approvisionnements est la réduction de la facturation basés sur les heures.

Environ 80% des cabinets d’avocats n’ont pas de modèle ni de norme pour la budgétisation de travaux juridiques complexes. En plus, peu d’avocats d’entreprise se sentent à l’aise pour analyser et contester les plans et budgets élaborés par les cabinets d’avocats.

Les budgets doivent indiquer les heures de chaque avocat par phase et par tâche. Cela devrait être fait après avoir communiqué les hypothèses de planification afin d’obtenir un plan budgétaire fiable à 85% pour un résultat assez probable plutôt que dans le pire des cas.