La saisi du temps par les avocats des services juridiques est inhabituel, avec moins de 25% de ces services de droit exigeant la pratique. La plupart sont des services juridiques du secteur public. La communication de la valeur de la contribution de ces avocats dépend du cadrage d’une nouvelle proposition de valeur qui comprend le service, les résultats et les coûts.

L’article suggère six façons dont la gestion de projet juridique et la budgétisation ajoutent de la valeur aux dossiers complexes. Les rôles des juristes externes et du service juridique en gestion de projet sont détaillés. Les services juridiques devraient garantir que les budgets pour les dossiers complexes comprennent des hypothèses de planification par phase et tâches, ainsi qu’un pourcentage de probabilité de réalisation.

La budgétisation des projets juridiques doit être corrélée à un modèle de tarification approprié afin de fournir les bonnes incitations à toutes les personnes impliquées.

Les services juridiques n’attribuent pas le travail comme les cabinets d’avocats. Il y a rarement de jeunes avocats(es) et trop de tâches parajuridiques sont effectuées par des avocats. Des données exactes sur le nombre de dossiers, leurs niveaux de complexité et les heures par département sont difficiles à obtenir sans une capture du temps détaillées, bien que des techniques d’estimation précise soient facilement disponibles. Le Directeur du service juridique est mis au défi de changer les schémas d’allocation des ressources, et se limite à répondre aux demandes quotidiennes de service. Les avocats sont en mesure d’estimer la proportion de leur année consacrée à des dossiers qui nécessitent de 0 à 5 heures, de 6 à 25 heures et plus de 25 heures. Certains services juridiques consacrent jusqu’à 40% de leur temps au soutien opérationnel, soit sur des dossiers nécessitant moins de 5 heures. Il est difficile d’être stratégique lorsqu’on est engagé de cette manière.

Les gens qui sont bien payés pour travailler ont tendance à travailler plus d’heures. L’enquête d’Altman Weil 2020 Chief Legal Officer Flash Survey a rapporté que, malgré la pandémie, cela représentait en moyenne 10% de plus d’heures. Une semaine de 45 heures devient une semaine de 50 heures.
Des gains de productivité d’au moins 10% sont facilement disponibles lorsque les services juridiques s’efforcent de rendre leurs clients moins critiques plus autonomes. Il est à noter que 40% de la charge de travail des clients de grande importance demeure un travail de routine. Les directeurs de services juridiques doivent avoir une image précise de la demande actuelle et des besoins futures pour les services de leur département. Ils doivent mettre en place des protocoles pour gérer le débit du travail afin de réduire de 50% les dossiers routiniers. Enfin, ils doivent veiller aux pratiques de gestion de la pratique de chaque membre du service juridique.

J’ai entretenu des conversations avec 15 directeurs de services juridiques d’entreprise sur 3 jours qui ont porté sur quatre défis: les plans d’affaires et les mesures; le flux et les charges de travail; l’organisation et les ressources du service juridique; et les relations avec les cabinets d’avocats privés. Les charges de travail sont, de loin, le plus grand défi. Mais peu de services juridiques ont des programmes en place pour réduire le travail routinier. Trois principes devraient être appliqués aux critères d’admission: démontrer des améliorations de la productivité dans le domaine juridique; augmenter la couverture pour la spécialisation et les projets spéciaux ou stratégiques; et calculer les économies réalisées grâce à des ressources supplémentaires.

Une révision de la publication « The Distracted Mind: Ancient Brains in a High-Tech World » de Gazzaley et Rosen démontre qu’on peut appliquer plusieurs de ses conclusions aux avocats internes. Après avoir traité un courrier électronique, le travailleur moyen met 68 secondes pour retourner au travail et se souvenir de ce qu’il faisait. Les auteurs discutent le phénomène de « fear of missing out » (Peur de manquer). La gestion des interruptions avec plus de discipline peut générer environ une heure de disponibilité par jour.

Les services juridiques doivent s’éloigner des pratiques d’accès de la porte ouverte. L’expérience des avocats est en moyenne plus longue qu’il y a 10 ans, avec moins de délégation de la part des avocats internes que jamais. Plus qu’un tiers des avocats internes se concentrent sur le travail à faible valeur. Le leadership du service juridique doit identifier suffisamment de projets spéciaux, d’activités stratégiques et de travaux complexes pour remplacer au moins 600 heures par année de pratique par avocat. Ne pas agir signifie que le service juridique génère un faible retour sur investissement de l’entreprise.

La CEB indique que, pour deux raisons, l`’affectation des ressources juridiques fondé sur les relations avec la clientèle interne est fondamentalement insoutenable. Premièrement, le nombre de personnes ayant recours à un conseil juridique interne pour les affaires de jour à jour s’est multiplié. Deuxièmement, la plupart des clients internes veulent une résolution de leurs dossiers et non une relation avec l’avocat. Il est utile de préparer des études détaillées sur la nature et la complexité de la demande que doit traiter les ressources juridiques. D’autres entreprises introduisent des protocoles et des programmes pour rendre de nombreux clients réguliers autonomes