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Catalyst Consulting
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  • Strategic Impact

    • février 5, 2026
    • Catégorie: Positionnement et stratégie
    • Publication: Lexpert, vol 17, no 9, juillet-août 2016

    Vous obtenez ce que vous mesurez. Un indicateur de performance clé pour «I’impact stratégique» incite le service juridique à choisir ses priorités, à faire preuve de plus de leadership, à offrir davantage de ressources aux priorités de l’entreprise et à repenser ses compétences essentielles pour ses avocats les plus expérimentés.

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  • Fees for Performance

    • janvier 5, 2026
    • Catégorie: Gestion de la dépense juridique globale
    • Publication: Legal Business World, Édition 5 (2024)

    Trois critères et leurs pondérations démontrent comment lier les frais juridiques à la performance. Ce cabinet d’avocats a convenu que 15% des 825 000 $ en frais juridiques seront lié à la performance. Les critères sont les résultats pour 70% des frais, l’efficacité pour 20% des frais et 10% pour le service. Le pointage serait basé sur 20 points – avec un maximum de 14 points pour les résultats, etc. Un minimum de 16 points (80%) sont nécessaires pour être admissible aux frais liés à la performance.

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  • Priorities and Backlogs

    • décembre 5, 2025
    • Catégorie: Gestion de la charge et du flux de travail
    • Publication: Canadian Lawyer In-House, site web, publié 7 janvier 2021; et Legal Business World, Édition 1 (2021)

    Les services juridiques n’attribuent pas le travail comme les cabinets d’avocats. Il y a rarement de jeunes avocats(es) et trop de tâches parajuridiques sont effectuées par des avocats. Des données exactes sur le nombre de dossiers, leurs niveaux de complexité et les heures par département sont difficiles à obtenir sans une capture du temps détaillées, bien que des techniques d’estimation précise soient facilement disponibles. Le Directeur du service juridique est mis au défi de changer les schémas d’allocation des ressources, et se limite à répondre aux demandes quotidiennes de service. Les avocats sont en mesure d’estimer la proportion de leur année consacrée à des dossiers qui nécessitent de 0 à 5 heures, de 6 à 25 heures et plus de 25 heures. Certains services juridiques consacrent jusqu’à 40% de leur temps au soutien opérationnel, soit sur des dossiers nécessitant moins de 5 heures. Il est difficile d’être stratégique lorsqu’on est engagé de cette manière.

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  • Failure to Delegate

    • novembre 1, 2025
    • Catégorie: Gestion de la dépense juridique globale
    • Publication: Legalverse Media, publie en novembre 2025 Legal Business World, Édition 6 (2018)

    L’effet de levier est essentiel pour la rentabilité des cabinets d’avocats. La plupart des avocats peuvent aujourd’hui déléguer 20% de leur travail à des avocats moins expérimentés ou à des parajuristes. La délégation devrait être optimale et non optionnelle. Les délais d’exécution, le transfert des connaissances et la stabilité des équipes juridiques sont influencés par une délégation appropriée. L’absence de délégation de tâches est un problème beaucoup plus répandu parmi les services juridiques d’entreprise, car les avocats effectuent généralement plus de 90% des tâches d’un dossier. Le directeur du service juridique doit contrôler le nombre de dossiers, la complexité des dossiers et la durée par rapport aux objectifs.

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  • Getting Things Done in the Law Department

    • juillet 26, 2025
    • Catégorie: Positionnement et stratégie
    • Publication: Site web de LegalVerse Media, 25 juillet 2025 Site web de Canadian Lawyer In-House, 6 février 2023 Revue Legal Business World, Édition 1 (2023), page 18

    Cet article définit un facteur critique pour la réussite et trois indicateurs pour la planification. Cinq causes d’échec de la mise en œuvre des plans sont répertoriées. Les sept idées de Bossidy et Charan sur l’exécution de plans et de travaux sont pratiques. Une étude de cas détaille une façon d’organiser et d’exécuter un plan d’affaires à multiples facettes pour un service juridique.

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  • An Unsustainable Business Model

    • février 12, 2025
    • Catégorie: Positionnement et stratégie
    • Publication: LegalVerse, publié février 2025 Canadian Lawyer In-House, publié le 8 août 2023

    Le Conference Executive Board américain rapporte que, pour deux raisons, le modèle commercial basé sur les relations pour les services juridiques d’entreprises est fondamentalement insoutenable. Premièrement, le nombre de clients internes appelant le service juridique a proliféré au-delà de l’équipe de direction de l’entreprise. Deuxièmement, la plupart des clients internes veulent une résolution et non une relation. Certains directeurs du service mènent des études détaillées sur les modèles de demande affectant leurs ressources. D’autres introduisent des protocoles et des programmes pour rendre de nombreux clients réguliers autosuffisants.

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  • An Innovation Audit for the Law Department

    • février 12, 2025
    • Catégorie: Positionnement et stratégie, Organisation et ressources
    • Publication: LegalVerse, publié février 2025 Legal Business World, Édition 5 (2022) Canadian Lawyer In-House, publié le 8 mars 2022

    La vérification pour l’innovation peut être appliqué aux services juridiques pour identifier les obstacles et les défis organisationnels. Une enquête de 45 questions peut révéler des prédicteurs et des indicateurs pour l’innovation du service juridique. Les questions sont réparties en 5 catégories : vision et culture, passion, relations et réseautage, engagement de ressources, et les systèmes de mesure et de récompense. L’article poursuit en suggérant des initiatives potentielles d’innovation.

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  • Can Perpetual Power Corp. Get Off the Clock?

    • février 1, 2025
    • Catégorie: Gestion de la dépense juridique globale
    • Publication: Site web LegalVerse, publié février 2025 Revue Legal Business World; Édition 2 (2021) Canadian Lawyer In-House, publié le 4 février 2021

    Cette étude démontre comment trois différents cabinets d’avocats peuvent offrir des protocoles des gestion des dossiers et d’allocation de travail plus simples, afin de s’éloigner de la facturation horaire et d’obtenir une facturation prévisible qui est efficace pour les portefeuilles pluriannuels de travail juridique. La condition préalable est une demande de proposition bien rédigée basée sur une analyse compréhensive de données. Le volume du travail devrait fixer le nombre d’heures et le niveau de complexité pour chaque spécialité juridique.

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  • Scoring Success: aligning legal fees with results

    • août 28, 2024
    • Catégorie: Gestion de la dépense juridique globale
    • Publication: Canadian Lawyer, publié le 16 août 2024

    Trois critères et leurs pondérations démontrent comment lier les frais juridiques à la performance. Ce cabinet d’avocats a convenu que 15% des 825 000 $ en frais juridiques sera lié à la performance. Les critères sont les résultats pour 70% des frais, l’efficacité pour 20% des frais et 10% pour le service. Le pointage serait basé sur 20 points – avec un maximum de 14 points pour les résultats, etc. Un minimum de 16 points (80%) sont nécessaires pour être admissible aux frais liés à la performance.

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  • To Plan or To Improvise

    • juin 8, 2024
    • Catégorie: Positionnement et stratégie
    • Publication: Legal Business World, édition 4 (2024) à la page 56

    L’alignement du type de travail et la complexité avec les niveaux d’expérience des membres du service juridique se doit d’être gérés plutôt qu’improvisés. L’avocat général devrait introduire des programmes formels pour la distribution et l’allocation des dossiers. Cela devrait faire partie du plan d’affaires annuel formel d’un service juridique – qui est aligné sur les priorités des entreprises et qui apporte une contribution stratégique à l’organisation.

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